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　　有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。

　　对于企业治理来说，治理的主体是人。治理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的要害因素。所有的治理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通能加强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。

　　随着市场之间的竞争的一直在升级，有效的内部沟通慢慢的变成了企业成功的要害因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的沟通是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：现代企业一定使公司更团结、更轻易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才可以成为真正的赢家。

　　为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即门户开放政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依靠，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的治理下，通用电气公司的发展速度远超于其他公司。

　　一个企业要实现高速运转，要让企业布满生气和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和公司发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为治理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。

　　1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了沟通宣传周活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司治理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级治理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

　　通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，由此产生了极大的责任感、认同感以及归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

　　沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人明白你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这一些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与暖和的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。