企业降本增效的行动力构建

　　要讲财务创造价值，降本增效是一个重点领域，但是基于以上分析的一些原因，很多时候企业最后只能是降本不增效。什么是真正的降本呢？ 降本应该站在“资源配置”角度来思考，某烧结厂的降本措施可以解释：“在生产的全部过程中烧结厂不断摸索影响生产质量产量的“卡脖子”难题，发现300二次配料室16号13号白灰消化器生产时波动大，影响烧结矿质量。为了稳定烧结生产，经过生产与维修结合讨论，共同研究方案后汇报分厂决定将白灰消化器取消。用溜槽直接到电子皮带秤上，来保证物料配比均匀准确，减少配比波动，为高炉吃好料精料打好基础。而且消化器的取消每月电费节约8640元（电机为15KW，每天运行24小时。15*0.8*24=288度/天288*0.5=144元/天*30天=4320元*2台=8640元）。烧结生产通过设备技改和工艺管控，含氧量下降，自发电率慢慢地提高，整体向好。”

　　有财务人员可能认为这和我们财务有啥关系，这和财务管理也没关系呀。我们大家常常提到的业务财融合以及成本BP，其实在这里面是需要发挥应有的价值的。如何理解这样的一个问题？无论是老板还是财务专员，一是有财务管理理论但是缺乏理论的体系化，二是在寻找万能财务管理工具，但是没有去寻找可以落地执行的方案。对于降本增效的体系化理论，制作以下成本管控体系管控。

　　“整体成本管控理论图” 在制作的成本管控图中，最里面的铁三角是基于管理需要“责权利”为基础构建，否则任何管理都会实效。同时围绕着“责权利”需要构建三种能力（也是成本BP实施的三个前提，后续文章会对此重点展开讨论），在外面的铁三角是财务管理的几种工具的综合运用（目标与计划，预算与过程控制，经营分析与绩效管理），最后围绕着财务管理工具，我们应该根据每个企业自身业务特点，进行规划降本的具体方案（基于目标成本法下的作业动因控制，从报价到出货各环节成本控制，从经营分析到绩效管控）。 很多财务专员对于体系化理论嗤之以鼻，认为这是故弄玄虚，你直接给我一个成本管控方案和税务筹划方案就可以了。但是真正的成本管控必须和税务筹划，必须有一套成体系的理论来做指导，否则很容易陷入“以用完的笔芯换一根新笔芯”这类管控中。 为什么时候没有体系化的财务管理理论，很多成本管控会陷入理论化呢？举例说明：某企业现在利润率是10%，老板说明年要实现目标利润20%，销售额该长多少？或者成本该降多少？这种问题实务中较少以这样的形式出现，但是财务管理考试和我们财务人士喜欢用这种例子。 首先我们回顾以下公式：

　　盈亏平衡点业务量=固定成本/（单价-单位变动成本）=固定成本/单位边际贡献

　　盈亏平衡点收入=固定成本/（1-变动成本/出售的收益）=固定成本/（1-变动成本率）

　　然后我们按照公式来计算，假设企业收入为1000万，对企业各项成本费用按照固定费用和变动费用进行拆分后，获得企业固定成本为300万，变动成本为600万，能够得到变动成本率为60%。此时盈亏平衡点销售额为300/（1-60%）=750万。 如果要实现目标利润20%，成本加上目标利润，可以计算出目标利润对应的销售量。同理将变动成本比率加上目标利润率就可以计算出相应的销售额（也就是目标利润率下的出售的收益）。 300/（1-60%-20%）=1500万，1500/1000=150% 也就是需要销售额增加50%才能利润实现20%的目标。财务拿着这个计算的结果和老板以及业务部门说，你们提高销售额，请问这个管用吗？ 从降本的角度来讲，假设降固定成本 1000=FC（固定成本）/（1-60%-20%） FC（固定成本）=1000*（1-60%-20%） FC（固定成本）=200万 假设降变动成本 1000=300/（1-VC%-20%） VC%（变动成本率）=50%. 通过计算要实现利润从10%到20%，从降本角度来讲，固定成本要从300万下降到200万，下降33.33%，变动成本下降17%。如果财务管理只是停留在按照公式算出一个比率，大概率从老板到业务部门都认为你算的这样的一个东西没有用。究其原因是我们陷入具体的财务理论，而没有体系化的财务理论。 因为真的业务财务融合，不是展示一个“算法”，给出一个教材指标，而是需要在具体措施上提供路径。为了进一步说明为什么需要体系化降本理论来指导降本，我以以下几项降本项目简单说明。 如何在“整体成本管控理论图”下，将降本理论付诸实践呢？或者说在降本增效过程中，财务管理如何介入？ 在以上保本点案例中，在收入、固定成本、变动成本中，变动成本较小的下降对利润改变幅度较大。如果将成本管控进一步延伸，则必须在“整体成本管控理论图”下，找出本企业变动成本项目关键项目，根据费用项目现状，找出降本措施。同时财务需要获取财务数据的现状值，标杆值，然后设定“三级目标”以及责任成本人。（如下图所示）

　　在以上整个降本过程中，有了成本责任，有了各部门的行动措施，还需要嵌入“利”，也就是绩效管理。比如在维修费用降本项目中，日常维修费2022年平均值2.1，必保值1.8，则按照必保值计算效益：2023年预估产量100万吨，吨降低0.3元，实现效益0.3元/吨预估产量100=30万元。公司能够根据降本绩效，设置相关奖金分配方案。

　　在“整体成本管控理论图”下，需要我们财务人员需要在财管公式之下，进一步延伸，将财务管理工具嵌入降本增效中。但是即使我们财务人员对降本有了整体认知，但是还有一个决定降本能否落地执行的点，那就是打通降本的“任督二脉”，即让成本管控成为体系化的作业，而不是“各自为战”。

　　上图只是简单将制造业从研发到出货各流程中，各个环节相互影响的点，财务管理需要在整体作业的过程中进行成本管控。 在没有“成本管控体系化作业图”，我们经常听到财务人员对降本的措施有这些：采购降本采用集中采购方式；生产环节降本，寒暑假大量采用学生；仓储降本，关注账实数量，关注材料报废。可是在体系化作业中，采购降本需要研发、销售、采购协同配合，找出降本点进行降本。生产降本需要在沿着“销售-生产计划-生产排程-生产”路线，基于“人机法料环”中，找到针对性降本措施。 之所以要在“成本管控体系化作业图”下进行成本管控，以资金成本管控来说，对了怎么降本增效怎么和资金有关系？这本身就是说明了考虑资金成本，就是在体系化成本作业图中做出的考虑。对于资金管控，财务人都知道要优化应收款项、降低资金占用，有人说要压缩应收账款，延迟应付账款。具体措施可以是：优化经营预付款、减少资金占用；优化应收款项、减少资金占用；优化备用金管理、减少资金占用。 但是具备了“成本管控体系化作业图”意识后，关于资金管控需要从整体生产价值链进行思考，并提出具体的应对措施。 能够准确的通过企业业务特点，从财务层面-作业层面-行动措施，三个层面构建可落地的行动措施（如下图所示）。这样我们的财务管理就不会陷入喊口号，比如只是在财务层面提出“，优化资产结构，提高资产效率”，或者只是在作业层面提出，“优化应收款项、降低资金占用”。而是在“体系化作业”概念中，建立起立体的，多维度，基于各业务相关关联的具体措施，同时为了让提出的措施能够真正的变成行动力，在每一层根据责权利做好设置（各层目标、各层责任部门及责任人、各层业绩管理目标及奖金分配、各层具体措施）

　　（1）优化生产计划和生产排程 （2）加强生产效率，减少生产环节物料占用。 （3）降低生产线物料占有，提高生产节奏和生产效率。

　　（1）优化非生产性闲置固定资产、减少资金占用 （2）优化生产性闲置固定资产、减少资金占用 （3）强化废弃陈旧物资管理，提升回收价值

　　（1）加强备件周期管理、降低备件总量 （2）加强材料周期管理、降低材料总量 （3）控制半成品库存、减少资金占用 （4）降低产成品库存、减少资金占用

　　（1）优化尾渣利用、降低资金占用 （2）优化除尘灰利用、降低资金占用 （3）优化其他含铁料利用、降低资金占用 （4）优化辅料应用固废、降低资金占用 在以上各措施中，需要将降本措施落实到具体部门和作业人员，设置降本目标，降本措施，降本收益，降本激励等。 到此有人说：“我也知道降本需要各部门协同合作，但是我财务出于责任心，刚开始天天追着各部门跑，但是其他各部门总是有各种各样的借口和理由，好像我财务部整天没事找事一样，后来干脆直接躺平，反正多干多得罪人，少干少得罪人” 这其中的问题是需要围绕“责权利”需要构建三种能力：

　　。没有这个前提，所谓成本管控和成本BP，都是“演戏”。 降本增效的行动力，需要“整体成本管控理论”和“成本管控体系化作业”认识。

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